北京钢研高纳科技股份有限公司

您的位置:主页 > 帮助中心 >

作为产品经理如何做产品规划

发布日期:2022-05-08 19:47   来源:未知   阅读:

  •   在日常工作中,产品规划我想大家都并不陌生,即使没写过,也应该在各种场合见到过。

      特别是在规模较大的公司,产品规划会做得更多,这也是高阶产品经理、主管、总监们必备的一项技能。

      看过很多写产品规划的文章,但总感觉有些繁琐,掺杂的内容太多,放一堆专业高深术语,然而最后让人看不懂,因此我就分享一下我个人的思路,希望能对大家有所帮助。

      日常生活中,我们自己也会有各种各样的规划与计划,像我们的职业规划、假期出行计划、购房计划等等。

      只不过规划相较计划来说周期更长、范围更广、内容也更宏观(没有那么具体),但底层思考逻辑大都是一致的,都是为更高成功率地达成某个目标,而做的一连串的事情。

      比如我们计划买房,首先看内部,目前自己手里有多少钱,家里能给出多少钱,能借多少钱算一算自己最终能拿出多少钱。

      然后再看整个外部的市场行情,不同的区域,不同房型的价格,划定一个大致目标,大概自己能买哪个区域的什么户型。

      了解目标跟现状之后,为实现买房这个目标,我们就得开始将目标落实到行动了,比如:不该花的钱不花、每月固定存一定数额的钱、通过一些额外方式赚点外快……我们还会有一个大致的时间表,什么时间完成首付的50%、什么时候完成80%、什么时候到100%。

      同时我们也要做好风险预判,防止掉坑,比如:被不靠谱的小中介欺骗、房子周围有垃圾场、隔音不好等等。

      拿整个买房计划的流程来看,基本分为几步:目标—内部分析—外部分析—落地举措—计划时间表—风险预判。

      其实做产品规划跟买房例子的思考框架是一致的,只不过填充内容不同而已,所以大家也不要觉得很复杂,其实很多事情都是相通的,都可以在我们日常生活中找到答案。

      通过规划,让我们在一段时间周期内有一个前进的方向,集中资源投入到核心的事情上,否则就很容易出现东一榔头、西一棒槌的现象,事情做了很多,但最终并没有产生实际的价值。

      现状分析分为内部跟外部,内部就是看自己,通过分析说明现在的产品中存在什么问题,例如:用户流失严重、用户互动积极性降低等等,数据是最有说服力的,因为内部的数据情况我们都能拿到,所以这部分尽量放数据。

      外部就是看别人,看整个行业或相关行业的产品,特别是竞品,看他们是怎么做的,如果做了,效果怎么样、他们的优点是什么、缺点是什么,这部分可以放一些相关的产品截图,辅以简单的文字描述。

      现状分析是原因,那么要做的事情就是所以了,想做的事也分两部分,一是大的方向目标,二是落地的举措。

      其实做任何事情,我们都会有一个目标方向,产品规划也不例外,它可能是提升产品的各种数据指标、解决目前产品中的核心问题、改善用户使用体验等等。

      目标方向选对了,产品规划中后续的步骤,其实就是做“证明题”,说服老板为什么需要做这件事,做这件事带来的价值是什么。

      落地举措就是将目标转换为具体的行动,因为是规划,所以举措也不用写的很细,大部分情况下只列一个提纲就可以了,也不要一股脑把所有问题都罗列到一起。

      最好能够有层次地把各种举措分门别类,例如:为了提升用户互动积极性,具体举措可以分为几大类:提升用户资料完善度、降低互动门槛、激励任务体系搭建……然后每个大类下再写具体小举措。

      写这部分时还需要注意的一个点就是可落地性,有些人写举措时不管三七二十一,不结合自己产品特性,什么内容都往上写,结果写了很多,最后真正能落地的却并不多,这样的规划就纯属应付,没有什么意义了。

      因为现状是什么样的,所以我们要做什么事,接着就要引出做完这件事能带来的价值了,也就是我们一开始要实现的目标,以及实现这个目标所带来的的收益。

      这个收益可以是商业价值、也可以是用户价值,最好能用数字来说明,只有有价值,而且价值很大,才能说服老板投入资源去做。

      里程碑计划将整个产品规划距离落地更近了一步,因为要做的事情有很多,我们需要有一个时间节点细化下来,这样才能有节奏地去落地执行。

      里程碑计划需要结合要做的事情、事情实现的难易程度、目前的开发资源综合去考虑,将重点举措进行拆分,对什么时间点完成什么事有一个大概的预期。

      要保证我们规划的成功落地,并能真正带来价值的提升,我们还要考虑这中间可能遇到的问题跟风险,例如:技术实现上的风险、政策上的风险、核心人员上的风险等等。

      通过列举潜在风险,让我们可以提前规避风险,或者将风险控制在一定限度内,一旦出现问题可以快速切换其他方案,而不至于对整个规划落地产生致命性的打击。

      有些产品规划比较大或者是横跨部门比较多,需要额外的资源保障,对于这类规划,有时候我们会加上需要的资源支持。

      例如:流量上的扶持、资金上的扶持、跨部门的支援等等,一是通过这一页先把需要的资源预定下来,跟老板、对应业务负责人达成共识,否则等真正需要用的时候再去找资源那就来不及了。

      再就是通过资源支持也能看整体的投入产出比,对整个产品规划的带来的价值有一个更好的判断与衡量。

      总结下来,产品规划就是因为一个原因(现状)、我们需要做什么事情、做这个事情能给公司带来什么价值、具体该怎么落地、可能遇到的问题或风险是什么,最后就是需要的资源支持。

      整个产品的规划思路我想大家都很容易理解,最困难的其实在于充分了解产品现状,然后找对努力的目标跟方向,剩下的其实都是围绕核心方向做完善与细化,让整个规划更可行,落地的成功率更高。

      HQ,公众号:产品那些年,人人都是产品经理专栏作家。社交路上不断前行的创业产品汪。关注社交社区,打过工创过业,擅长产品规划与设计,纯干货,不掺假。

      感谢作者分享!产品规划感觉更像是要贯穿整个项目始终的,要时时进行目标偏移调整

      听到很多言论说在中国程序员是吃青春饭的,那么产品经理呢,也吃青春饭吗?

      人人都是产品经理(是以产品经理、运营为核心的学习、交流、分享平台,集媒体、培训、社群为一体,全方位服务产品人和运营人,成立11年举办在线+期,线+场,产品经理大会、运营大会50+场,覆盖北上广深杭成都等20个城市,在行业有较高的影响力和知名度。平台聚集了众多BAT美团京东滴滴360小米网易等知名互联网公司产品总监和运营总监,他们在这里与你一起成长。